说说十多年前我在一家公司做供应链办理的事

  【本文来自《简直月月有丑闻新料的“日本制作”还能信吗？》谈论区，标题为小编增加】

  十多年前我在一家公司做供应链办理，我地点BU出产苹果的某连接器，苹果要求产能是每天到达1000K（100万个），友商是日本的两家企业，假如到达这个产能，咱们的设备出资额需求17亿人民币， 我就问客户：是每家都要到达1000K的产能吗？ 答复是的。 但我内部评价后以为客户的需求信息水分太高，应该是客户爬坡时的需求量，未来转入正常出产，总需求预算1000K乃至不到1000K，每家假如只要300K，则设备利用率过低，所以向总经理反映不能按照客户的要求规划产能，总经理拍脑袋决议计划按照700K规划，下降了30%。 出资削减了5个亿。

  后来产生的工作是，客户最大需求量是日800K，咱们经过提早出产策略性备货出产满意了，正常出产时，总需求量才900K，三家分，咱们占比40%,日本每家分不到300K，设备利用率十分低下，其间日本的一家量产后9个月后关闭，别的一个资金雄厚在苟延残喘着。

  1. 为什么咱们的占比好？ 在于咱们的成本低，没有全制程高度自动化，供应链十分有弹性和柔性，而日本的两家是高度自动化，在出资额上至上比咱们多出9亿人民币。 第二，咱们按照70%设置产能，削减5亿，合起来咱们的固定资产出资约是他们的一半。

  2. 客户杀价，咱们经过改进即便是杀价情况下，仍有赢利空间。而日本的友商开端便是高度自动化，改进空间十分小（长处是用人少，他们只需求400多人，咱们应该2000多人），当订单严重不足时，其固资摊提成为了压到伟人的砝码。 （轻视时，咱们的利用率最低时利用率有50%，而日本的设备利用率 27%）

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